Mediated Strategic Coaching

Dato 08/07-2013

Forfatter Micki Sonne Kaa Sunesen

Metoden Mediated Learning Experience er udviklet af den israelske professor Reuven Feuerstein, og bruges til at understøtte børns læring, ofte i specialpædagogiske sammenhænge. I denne artikel gives et bud på, hvordan metoden kan bruges i ledelsesregi, som en særlig effektiv måde at understøtte personalets læring på. Forfatteren kalder dette for Mediated Strategic Coaching.

Mediering er ikke kun noget, voksne gør i samspil med børn. Mediering er noget mennesker gør i mange former for sociale sammenhænge. Terapeuten med klienten eller fodboldtræneren med spillerne.

Indledningsvist vil jeg redegøre for, hvad god pædagogisk ledelse er – og derefter hvordan Mediated Strategic Coaching kan relateres til dette.

HVAD ER GOD SKOLELEDELSE?

Den New Zealandske forsker, John Hattie, opstiller en række parametre for, hvad god skoleledelse er:

  • Gode organisatoriske evner; klart lederskab
  • Gode kommunikationsevner
  • Overblik over institutionens mål og ved hvordan de realiseres
  • Evne til at stimulere personale med nye teorier og metoder
  • Udfordrer status quo
  • Evner og redskaber til at monitorere effekterne af praksis – særlig fokus på elevers/børns læring
  • Har klare idealer om uddannelse
  • Opdateret viden læreplans-, undervisnings- og evalueringspraksisser

Det er tydeligt, at det er det dynamiske forhold mellem organisatoriske mål, visioner og værdier, på den ene side, og lederens kommunikative og relationelle kompetencer, på den anden side, der tilsammen udgør grundsubstansen i god skoleledelse. Der er tale om en kompleks opgave, hvor der ikke findes endegyldige løsninger – uanset hvilken situation man befinder sig i.

Hverdagen i et pædagogisk miljø er hektisk; interventioner finder ofte sted spontant, og opgaven med at skabe fælles, meningsfulde beslutninger er en stor udfordring.

Her er en konkret metode til at rammesætte lederens multifacetterede handlerum.

MEDIATED LEARNING EXPERIENCE – I LEDELSE

Som nævnt er Mediated Strategic Coaching baseret på professor Reuven Feuersteins læringsmetode, Mediated Learning Experience, som er en konkret metode til at etablere et socialt handlerum for læring og udvikling.

Centralt i metoden står de 12 medierings-kategorier, som alle har fokus på at udvikle elevers læring i en ledelsesmæssig sammenhæng. Også forskeren Vivianne Robinson peger på at skoleledelsen har effekt på elevernes læringsudbytte, netop ved at understøtte personalets læring.

Kategori 1-3 er universelle kategorier; de øvrige er situationsspecifikke, dvs. kan bringes fleksibelt i anvendelse, afhængig af situationen.

I det følgende vil jeg redegøre for, hvordan de 12 kategorier kan bruges ledelsesmæssigt; først beskriver jeg kategorien i en pædagogisk sammenhæng, derefter redegør jeg for hvordan den kan bruges i en ledelseskontekst. Jeg betegner fremadrettet den professionelle som mediator – og barnet eller eleven som mediatee.

1. INTENTIONALITET OG GENSIDIGHED

Dette handler om, at mediatoren med en særlig intention skaber et felt af fælles opmærksomhed og at mediator og mediatee kan engagere sig i noget sammen. Det kan fx være, at de i fællesskab betragter en interessant bille, eller finder en god løsning på et problem. Kobler mediatee sig ikke på (gensidighed), udebliver læringen.

Sådan er det også med lederens samarbejde med sit personale. Lederen kan have mange ønsker om forandring og udvikling, men hvis personalet ikke inddrages, dvs. hvis der ikke etableres en fælles opmærksomhed– udebliver læringen. For at muliggøre denne fælles opmærksomhed, kan leder og personale sammen opstille mål og visioner, tydelige idealer eller bevidste holdninger om god praksis.

2. TRANCENDENS

Dette handler om, at mediator bevæger sig ud over den aktuelle læringssituation ved at synliggøre, hvordan noget er koblet til mediatees erfaringer og forestillinger om fremtiden. Mediator kobler den konkrete aktivitet til noget, som mediatee genkender. Aktiviteten sættes dermed ind i en sammenhæng og står mindre løsrevet fra konkrete læringserfaringer.

I en ledelsessammenhæng synliggør lederen, hvordan nye initiativer hænger sammen med en aktuel praksis. Hvor står vi i dag? Og hvor skal vi hen? Lederen synliggør en rød tråd i det pædagogiske udviklingsarbejde.

3. MENING

Dette falder sammen med de foregående to medieringskategorier. Ingen processer eller beslutninger har en indbygget universel mening. Meningsarbejde er en fortløbende proces, dvs. mening er noget, der skabes kontinuerligt over tid. Mediatoren giver svar på: ”Hvorfor skal mediatee lære det her”?

Vi ser ofte nye krav og forventninger til de professionelles måde at løse opgaver på. Den læring, som de professionelle skal igennem, bæres af en både subjektiv og kollektiv oplevelse af meningsfuldhed. Men der er ikke altid overensstemmelse mellem det som iværksættes på det kollektive plan og det, som individet oplever som meningsfuldt. På den måde er meningsdimensionen uløseligt relateret til intentionalitetsbegrebet og til transcendensen.

4. KOMPETENCE

Mediator synliggør de kompetencer, som mediatee har i forhold til en konkret udfordring. Den konkrete opgave bør være afstemt i forhold til meditees potentielle udviklingsmuligheder. Hvad evner mediatee alene og hvad evner mediatee med hjælp?

I forhold til medieret ledelse kan dette omformes til spørgsmål som:

  • Hvilke kompetencer har personalet i forhold til den konkrete opgave?
  • Hvordan kan vi skabe en følelse af mestring blandt personalet?
  • Hvilken kompetenceudvikling er nødvendig at igangsætte hos personalet?

5. TILHØRSFORHOLD

Det er essentielt for enhver at være en del af et socialt fællesskab. I en klassesammenhæng skaber mediator fx en oplevelse hos den enkelte af, at man er en anerkendt del af klassen.

Arbejdet med den enkeltes oplevelse af, at ”jeg hører til” er vigtige aspekter i et sundt læringsmiljø. Vigtige elementer i et oplevet tilhørsforhold er gensidig respekt og accept. Dette handler om en relationsfremmende kultur; om at gøre personalet bevidste om at de er en del af positive fortælling.

6. OPTIMISTISK ALTERNATIV

Kommunikativt etablerer mediatoren en grundstemning af optimisme. Ikke ved at negligere mediatees subjektive overbevisninger, men bruge et sprog, der bærer præg af positive forventninger. Mange børn afholder sig fra at prøve nye ting, fordi deres forestillinger om udfaldet er negative.

Uanset hvilken forandring en organisation gennemgår, er det essentielt at målsætningerne følges af forventninger om, at de kan nås. Lederen gør dette ved at arbejde med det optimistiske alternativ til fiasko, og ved kontinuerligt at vise, hvilke step på vejen, der kan imødekomme lokale værdier og forestillinger om det gode; både individuelt og kollektivt set.

7. FORANDERLIGHED

Feuerstein siger, at mennesker har et dynamisk potentiale for læring; at de er foranderlige. Denne forståelse af læring baseres på den del af hjernevidenskaben, der beskæftiger sig med neuroplasticitet, dvs. hjernen (og derfor også mennesket) som formbar og tilpasningsdygtig.

Et aktuelt eksempel på nødvendigheden af foranderlighed kan hentes fra inklusionsarbejdet i pædagogiske kontekster. I disse bestræbelser sker en bevægelse fra at arbejde integrerende til at arbejde inkluderende. I det integrerende arbejde skal barnet tilpasse sig institutionen, i det inkluderende er det institutionen, der tilpasser sig barnet. I praksis er der nok snarere tale om en gensidig tilpasning, men pointen er, at der lægges op til kontinuerlig organisatorisk transformation.

8. AT TAGE UDFORDRINGER OP, SØGE DET NYE

For at mediatee bliver motiveret for at møde det nye, det mulige nederlag , er holdningen ”jeg kan klare det her” essentiel.

Omsat til en organisatorisk kontekst skal der skabes en vekselvirkning mellem den oplevede kompetence og troen på mestring. Det betyder, at det ikke er nok, at mediatoren tror på det, mediatee skal også tro på det.

9. MÅLSØGNING, MÅLSÆTNING OG MÅLOPFYLDELSE

Når mediator og mediatee sætter mål sammen lærer de at arbejde hen imod noget, som ligger uden for selve læringsaktiviteten.  Når der opstilles mål afgrænses et læringsfokus, og mediatee kan både bedre fokusere i læringsprocessen og få information om udbyttet af sin læring. Dette er stort set umuligt uden målsatte læreprocesser. Uden mål er læring diffus.

I en ledelsessammenhæng er mediering af mål, målsætning og målopfyldelse en af John Hatties markører for god pædagogisk ledelsespraksis. Når lederen medierer målopnåelse, understøttes personalets oplevelse af mening, kompetence, foranderlighed og tilhørsforhold.

10. INDIVIDUATION OG PSYKOLOGISK DIFFERENTIERING

Med øget fokus på inklusion sker et øget fokus på det sociale læringsmiljø. Måske på bekostning af det individuelle. En vigtig del af arbejdet med det sociale læringsmiljø er at synliggøre den enkeltes styrker og unikke måde at bidrage til helheden på.

Lederens opgave er at mediere personalets forskelligheder. Denne mediering af individuelle karakteristika understøtter den enkeltes oplevelse af at være en vigtig bidragyder.

11. DELE-ADFÆRD

Modstykket til individuation er dele-adfærd, der handler om, at mennesker udvikler sig ved at indgå i sociale og kulturelle sammenhænge. Risikoen ved individuelt tilrettelagte indsatser i specialpædagogisk regi er, at børn udelukkes fra fællesskabet.

Dele-adfærd på organisatorisk niveau kan være teamets arbejde. Teamet i den lærende organisation har to fokusområder: Elevens/barnets læring og teamets læring. Lederens mediering af dele-adfærd består således i at etablere rutiner og systemer, der understøtter teamets refleksive arbejde med pædagogisk analyse, sådan som det fx ses i didaktionslæring.

12. STRATEGIER

Mediering af strategier består af to områder. Det ene handler om at afstikke retninger for hensigtsmæssig adfærd. Det andet består i at give mediatee strategier til at løse konkrete opgaver. Et eksempel på en strategi kan være mediators refleksion sammen med mediatee om en given læreproces; om hvordan noget blev til og hvad mediatee gjorde for at håndtere udfordringerne.

Lederens mediering af strategier kan især bestå i at understøtte personalets læring på følgende niveauer:

  • Individniveau: Ved at synliggøre individets styrker og vidensområder.
  • Relationsniveau: Ved at give gode rammer for teamarbejde.
  • Kulturniveau: Ved at udfordre status quo – skabe et positivt læringstryk.
  • Organisationsniveau: Ved at have en eksplicit strategi for udviklingsarbejdet.

Mediated Strategic Coaching bygger således bro mellem forskellige niveauer af organisationen.

OPSAMLING

Jeg har i denne artikel skildret en særlig tilgang til pædagogisk ledelse, der udmærker sig ved at have fokus på både implementering og relationsarbejdet; her kaldet medieret ledelse. Kombinationen af et fokus på både det organisatoriske og det kommunikative har jeg kaldt jeg for Mediated Strategic Coaching (MSC).

Mediated Strategic Coaching er en samlebetegnelse for de to dele af ledelsesarbejdet, der handler om mediering af de sociale relationer i organisationer. Fem kardinalpunkter i Mediated Strategic Coaching er:

  1. Alle organisationer kan lære.
  2. Lederen bruger mediering, dvs. understøtter personales læring kommunikativt.
  3. 12 medieringskategorier rammesætter kommunikationsarbejdet.
  4. Mediering er et princip for al social interaktion.
  5. Mediering omhandler både implementering og organisatorisk læring.

REFERENCER

  • Costa, Arthur (2000). Experience of Mediated Learning. An impact of Feuersteins Theory in Education and Psychology. Pergamon.
  • Bandura, Alfred. Selfefficacy. Routledge. 1988.
  • Feuerstein, Reuven. (2010) Beyond Smarter. Mediated Learning and The Brains Capacity For Chang. Teachers College Press.
  • Feuerstein, R. (1990): The Theory of structural cognitive modifiability. In B. Presseisen (ed.), Learning and Thinking Styles: Classroom Interaction. Washington, DC: National Education Association
  • Feuerstein, R.S. (2000): Dynamic cognitive assessment and Instrumental Enrichment program: Origins and development. In A. Kozulin and Y. Rand, Eds., Experience of mediated Learning. Oxford: Pergamon. Elsevier Scientific.
  • Feuerstein, R. & Feuerstein S. (1994): Mediated Learning Experience: A theoretical Review.
  • Feuerstein et al (1994b):  Mediated Learning Experience (MLE): Theoretical, psychosocial and learning Implications. Freund Publishing House Ltd., England
  • Fullan, Michael: (2001) Leading in a culture of change, Jossey- bass.
  • Jepsen, Birgitte: Coaching i praksis, Academica, 2008
  • Jepsen, Birgitte m.fl.: Coaching i organisationer, Academica, 2010
  • Hattie, John: (2009). Visible learning. Reveals teachings Holy Grail”. Routledge.
  • Nordenbo, Svend: (2008) Lærerkompetencer og elevers læring i førskole og skole. Aarhus University.
  • Robinson Diane m.fl.: (2009) School Leadership and Student outcomes: Identifying what works and why, BES.
  • Sunesen, Micki: (2013) Didaktionslæring. Blivklog