Elevcentreret skoleledelse

Dato 11/05-2016

Forfatter Torben Bloksgaard

”Målestokken for effekten af uddannelsesledelse er, i hvor høj grad den påvirker læringen og resultaterne for de elever, som lederen har ansvar for.”


Ledelse drejer sig om, hvorvidt det, du som leder gør, har en effekt på elevernes læring og resultater. For at drive elevcentreret ledelse opstiller Vivian Robinson fem områder ledelsen skal fokusere:

  1. Dimension: Fastsæt mål og forventninger
  2. Dimension: Strategisk ressourceanvendelse
  3. Dimension: Sikring af høj kvalitet i undervisningen
  4. Dimension: Ledelse af lærernes læring og udvikling
  5. Dimension: At sikre et velordnet og trygt miljø

Det er nødvendigt, at ledelsen kan:

  • Applikere relevant viden
    At ledelsen kan bringe anvendelsen af forskning og evidens i spil, at ledelsen kan observere og støtte lærerne i god undervisning.
  • Løse komplekse problemstillinger
    At ledelsen kan løse og håndtere komplekse udfordringer i forbindelse med udviklingen af skolen, herunder fokus på reformer, udviklingsarbejde og komplekse læringsmæssige opgaver.
  • Opbygge tillid i relationer
    At ledelsen kan skabe ro og tryghed i arbejdet, at den kan balancere måling, evaluering og tillid i arbejdet med elevernes læring, at den kan skabe optimale rammer for forandrings- og udviklingsarbejdet.

FEM LEDELSESMÆSSIGE DIMENSIONER

1. DIMENSION: FASTSÆT MÅL OG FORVENTNINGER

Et stærkt fagligt fokus på fælles mål er et af de stærkeste påvirkningsparametre for skoleledelsen (Robinson 2015). Det betyder, at det er nødvendigt med et klart fokus på, hvilke mål der er for elevernes læring, og hvilke forventninger der i den forbindelse er til medarbejderne på skolen.

Målene skal først og fremmest sikre, at elevernes læring og trivsel er i fokus. Lederens rolle er sammen med medarbejderne at synliggøre målene, men den er også at skabe forpligtelse hos medarbejderne i forhold til at nå målene. Medarbejderne skal føle, at de er i stand til at nå målene, og de skal have mulighed for at måle deres progression og vej til målet (Latham og Locke 2006).

Ledelse bliver nemmere og tydeligere, når ovenstående dimension er på plads. Det er tydeligt, hvad vi navigerer efter, og lederen kan nemmere understøtte den enkelte medarbejder på vejen mod det fælles mål.

2. DIMENSION: STRATEGISK RESSOURCEANVENDELSE

For at skabe den højeste kvalitet undervisning er det nødvendigt at træffe de fornødne strategiske ressourcevalg. På de fleste skoler er der efter indføringen af skolereformen givet friere tøjler til ledelsen i forhold til at lede og fordele arbejdet mest hensigtsmæssigt på skolen. Ledelsen har altså gode muligheder for at skabe de mest optimale rammer for, at medarbejderne kan nå deres mål. Det kræver, at der er fokus på at anvende ressourcerne rigtigt.

Vi skal her have den første dimension i baghovedet: Hvad er målet og forventningerne? For det er dem, ressourcerne skal fordeles i forhold til. God undervisning er det vigtigste parameter for, at eleverne lærer noget (Robinson 2015).

Derfor er en central prioritering god undervisning. Det betyder, at lederen skal forholde sig til medarbejderne, efteruddannelsesmidlerne, lokaler, brug af pædagoger, arbejdstid, skemaer, lederteamets tid, mødetid etc. Bruger vi alle vore ressourcer optimalt i forhold til de mål og forventninger, vi har sat, eller kræver de, at vi prioriterer anderledes?

Samtidig er det nødvendigt at kigge på sammensætningen i medarbejderstaben. Kvalitet i undervisningen er den faktor på skoleniveau, der har størst indflydelse på elevernes præstationer, derfor er lærerkvaliteten vigtig at kigge grundigt på sammen med de ovennævnte rammefaktorer omkring undervisningen.

3. DIMENSION: SIKRING AF HØJ KVALITET I UNDERVISNINGEN

Forskningen omkring ledelsens betydning for kvalitet i undervisningen fremhæver flere elementer, der er vigtige at fokusere på. Højtpræsterende skoler er kendetegnet ved, at lederen er aktiv i observation og koordinering af undervisningen på skolen (Heck, Larsen og Marcoulides 1990). Endvidere skal lederen tage aktiv del i diskussionen om undervisningsspørgsmål, herunder hvorvidt undervisningen skaber resultater hos eleverne, og involvere sig i undervisningen i praksis, lave observationer og give feedback til lærerne. Højt præsterende skoler er endvidere kendetegnet ved systematisk overvågning af elevernes læringsprogressioner (Ibid).

Hvordan sikrer ledelsen sig, at der skabes gode sammenhængende undervisningsforløb?

Det er vigtigt at arbejde strategisk med undervisningens sammenhænge. Først og fremmest handler det om at identificere og prioritere, hvilke forløb der skal være i fokus. Dernæst handler det om at skabe rammerne for, hvordan det kan lykkes at skabe en god undervisning og læring og sørge for, at de optimale rammer for at lave sammenhængende undervisningsforløb er til stede. Her skal kigges på skemaer og organisering af skoledagene og ugerne. Lærernes arbejdstid skal rammesættes, så sammenhæng kommer i fokus. Det er desuden vigtigt at skabe videndeling på tværs af klasserne, og det kræver, at lærerne arbejder hen imod en åben lærerkultur og mod videndeling og mindre autonomi og privat praksis (Robinson 2015).

Det er centralt at arbejde med teori og viden om kvalitetsundervisning. Den observation og feedback ledelsen skal foretage skal bunde i stærk teori om læring og forskningsinformeret viden om god kvalitet i undervisningen. Inddragelse af viden, analyser og vurderinger er centrale både for læreren og ledelsen i arbejdet med den gode undervisning.

4. DIMENSION: LEDELSE AF LÆRERNES LÆRING OG UDVIKLING

Når ledelsen fokuserer sin energi på lærernes læring og udvikling, har det den største effekt på elevernes læring (Robinson 2015). Effektiv organisatorisk læring skal ses som en kollektiv bestræbelse på skolen. Det handler om at anvende og bruge den viden, der eksisterer hos lærerne og få delt den med udgangspunkt i elevernes læringsbehov.

Det er nødvendigt at arbejde med hvordan teamarbejdet, den fælles forberedelse, egen forberedelse og samarbejde med faglærere og andre kan udvikles. Lærerne skal altså have et læringsfokus både på egen ny viden og teori, på viden om elevernes læring og resultater samt at de løbende arbejder med at udvikle de samarbejdsprocesser og arbejdsprocesser, de har i løbet af dagen.

Det kan i praksis betyde at skabe rum til de paradokser, der kan være i forhold til forskellige opfattelser af læring, erfaringer og handlinger. Det er vigtigt, at ledelsen går i aktiv dialog med lærerne om, hvordan den bedste undervisning skal laves og skabes og ikke mindst, hvilke lærings- og udviklingsbehov den enkelte lærer har i forhold til at løse sin kerneopgave.

5. DIMENSION: AT SIKRE ET VELORDNET OG TRYGT MILJØ

Selvom denne dimension nævnes til sidst, er den egentlig den første, der bør prioriteres, men de øvrige kapaciteter er grundlaget for denne dimension. Den handler om at have fokus på at udvikle en pædagogisk ramme, der øger elevernes fysiske, følelsesmæssige og kognitive engagement i skolen.

At eleverne trygt kan skabe relationer, lave fejl og lære at de oplever at have succes og at mestre deres skolegang. Det indebærer, at både lærere og forældre skal have et stærkt fokus på dette. Ledelsens fokus skal i forlængelse af dette være at skabe sammenhænge mellem skolens aktører mod fællesskab og tillid.

OPTIMALE LÆRINGSBETINGELSER

Elevcenteret ledelse handler grundlæggende om, at fokus konsekvent flyttes over på, hvordan vi kan skabe de mest optimale læringsbetingelser for eleverne på skolen. Her bliver god undervisning, klare mål og forventninger samt lærerkvalitet og udvikling centrale fokuspunkter for ledelsen. Det er vigtigt at kaste lys på lærernes læring, da det har den største effekt på elevernes læring. God skoleledelse har direkte konsekvenser for elevernes læring.

REFERENCER

  • Elevcentreret skoleledelse, Viviane Robinson, Dafolo 2015.
  • Enhancing the benefits and overcoming the pitfalls og goal setting, Locke og Latham, Organizational dynamics 2006.
  • Instructional leadership and school achievement, Heck, Larsen og Marcolides, Educational administration quarterly 1990.